KOLLEGIALE FÜHRUNG - SYMPTOM ODER LÖSUNG?

Aktualisiert: 10. Feb.

Führung ist im Wandel und ständiger Weiterentwicklung. Die Idee, dass eine Person den "ganzen Laden" nach eigenem Ermessen und Gutdünken führt, ist so antiquiert wie die Dampflokomotive. Diese hatte ihre Berechtigung, Wichtigkeit und Richtigkeit. Not anymore! Es geht schneller, besser, weiter.... aber was bedeutet das für Führung?



Tolle Idee und Theorie

Die Komplexität der Aufgaben nimmt immer weiter zu, und die Menschen die diese Aufgaben bewältigen entwickeln sich. Coole Idee eine Führungsebene zu installieren, in der es mehr als eine Person gibt! Eine Ebene in der man gleichberechtigt ist, sich auf Augenhöhe trifft und in der alle Beteiligten in deren sozialen Fähigkeiten top sind, und zur Potentialentfaltung der Systeme die sie führen beitragen wollen. Der Trend: weg von einer "einsamen Spitze" die streng hierarchisch Entscheidungen fällt, ist weiterhin ansteigend, und aus systemischer Sicht sehr zu begrüßen.

Facts aus der systemischen Beratungspraxis

Seit dem Auftreten der Idee einer kollegialen Führung beobachten wir folgende Effekte:

> ONLY THE BEST


In 2 von 3 Fällen werden die fachlich besten Menschen in das kollegiale Führungs- Team geholt. Die sozialen Fähigkeiten die eine Führungsperson haben "muss", werden in allen Unternehmensgrößen immer wieder betont. Seit Jahren ist diese Erkenntnis etabliert.


Aus- und Weiterbildungen dazu in denen es sehr oft um Methodenkompetenz und Leadershipstatus geht, gibt es zur Genüge. Was sehr oft übersehen wird, ist dass die "Bildung eines Menschen". Die innere Haltung zur eigenen Funktion und den Menschen die geführt werden sollen. Wer bildet die jungen, aufstrebenden Menschen aus? Auf diese Frage bekommt man nicht selten ein Achselzucken, auch weil es kaum eine gefühlte Kompetenz dazu gibt dies umzusetzen. In den letzten Jahren haben sich die Assessments dazu drastisch verändert. Anstatt kunstvolle Powerpoints zu präsentieren, werden Gespräche mit daraus entstehenden Fragestellungen veranstaltet. Es gibt also Assessments jedoch nicht wirklich zielführende Ausbildungen dazu, denn die würde im Alltag der Protagonisten stattfinden. In den Lehrgängen wird häufig die Frage gestellt. "Wieviel Vorbereitungszeit sollte man denn für ein effektives Jahresgespräch einplanen." Meine Antwort dazu: "365 Tage."


> DECISIONS Eines der wesentlichen Parameter eine koll. Führung bilden die Entscheidungs-prozesse. Hier zeigt sich in den meisten Fällen ein Hierarchie innerhalb des Gremiums. Sehr oft bestehen kollegiale Führungsteams aus Bereichs- bzw. AbteilungsleiterInnen mit enormer fachlicher Kompetenz in diesem Bereich. Was dazu führt, dass "für den Bereich" gekämpft wird; ".... damit unser Berieche nicht unter die Räder kommt..." , "... damit wir weiterhin so ein gutes standing intern haben..." . Manchmal offen ausgesprochen und manchmal als hidden agenda gelebt, sind solche inneren Haltung nicht wirklich förderlich für einen Beratungsprozess der sich auf Gleichwertigkeit und auf eine gelebte Kultur von "auf Augenhöhe" bezieht. Es kommt unweigerlich zu hierarchischen Strukturen. Entweder wechselt dabei "übergeordnete Instanz" innerhalb des Gremiums, je nachdem über welchen Fachbereich gerade gesprochen wird, oder eine Person ist dort ständig in einer Präsenz. Die kann aufgrund von rhetorischen Fähigkeiten, aber auch durch prozessorientierte Fachkenntnis bzw. gesteigertes Wissen über unternehmensinterne Zusammenhänge geschehen.

Ein Führungsgremium, das die vollen Potenziale ausschöpfen will, braucht eine enorme Kapazität an Reflexion und ständige Adaption. Das kann un will nicht jeder...


> TO BE OR NOT TO BE Status ist oftmals wichtiger als echte Heterarchie: Teil einer modernen kollegialen Führung zu ist sehr oft sehr wichtig und dabei wird es dann belassen. "Du kannst Teil des Führungsteams sein, keine Sorge du musst nichts tun." Mehr als einmal ist ein Satz mit diesem prinzipiellen Inhalt gehört worden. Hier wird mit Status gespielt, und nicht wenige Menschen belassen es damit. Die Position in einem elitären Kreis mit dabei zu sein, ist ausreichend. Eine Hierarchie innerhalb der Führung ist hierbei sogar nötig und wird als Kultur gelebt. Entscheidungsprozesse sind etabliert, unternhmensinterne oder öffentliche Auftritte werden inszeniert.



> CONTROL IT

Sehr oft sind FK aus der übergeordneten Ebenen Teil eines koll. Führungsteam: was sich im Sinne von Newwork & systemischen Leaderships widerspricht bzw. selbst aushebelt. Entscheidungsgrundlagen und Argumente dafür gibt es ausreichend, von finanziellen Aspekten bis hin zu kurzen Wegen. Aus systemischer Sicht werden hier Potenziale vernichtet. Konsequenterweise müsste sich ein Bereichsleiter der gleichzeitig Abteilungsleiter ist, selbst führen. In der Funktion als BL müsste er/sie die Fähigkeiten und Potenziale der AL im Auge haben, und diese zu neuen Ufern begleiten. Das wär so als würde sich ein Chirurg selbst am Blinddarm operieren... Wir haben alle unserer blinden Fleck, den wird ein Mensch der sich von einer höheren Ebene aus selbst führen soll, nicht erkennen. Da wird er/sie sich talentiert drum herum bewegen - Potenzial versemmelt.


> REMOTE

Seit 2020 sind wir alle mehr oder weniger dazu gezwungen die Möglichkeiten der Remote Tätigkeiten zu nutzen. Dabei ändert sich einiges für unser Gehirn. Vieles was in der Wahrnehmung und der Verarbeitung derselben, in all den Jahren zuvor erlernt wurde, musste neu gelernt werden (verstärkte partielle Wahrnehmung, verstärkte Physiognomie, reduzierte Körpersprache,...) Es wurde sehr oft verabsäumt in die veränderte "Umgebung" eine angepasste Gesprächs- bzw. Meetingkultur anzupassen. Das hat wiederum dazu geführt, dass die Remoteführung mit einer neuen Herausforderung belegt wurde, und die dazu passenden Probleme auch schnell identifiziert wurde. "Das ist jetzt nur so weil wir mit den Computern miteinander sprechen...." "Das wäre nicht so, wenn wir uns sehen würden." Nach einer genaueren Betrachtung, kam jedoch jedes Mal dabei heraus, dass die Symptome on- & offline genau die Selben waren. Remote schafft selten neue Probleme, es verstärkt die Themen (durch oben beschriebene Faktoren) an denen ein Führungsteam ohnedies laboriert.


Symptom oder Lösung

Ob nun die Idee einer kollegialen Führung ein Symptom für etwas ist oder die Lösung für Probleme wird von Fall zu Fall neu zu bewerten sein. In jenen Unternehmen in denen man "einfach Mal was Neues" macht/probiert kann es vorkommen, dass dies auch ausgezeichnet funktioniert, zwar mehr zufällig aber es funct, und wenn man daraus auch noch die richtigen Lehren zeiht, dann steht einer zukunftsfähigen Entwicklung nicht viel im Weg.

Es gibt allerdings auch solche Unternehmen in denen sichtbar wird, dass die Installation einer kollegialen Führung, eher der Idee entspringt noch mehr Kontrolle auszuüben und unter der Verwendung passender Argumente dies auch noch voran getrieben wird. Hierbei wird man also nicht umhin kommen ein Symptom zu erkennen, das die dahinter liegende Ursache sichtbar macht. Funktioniert das - leider ja, weswegen sich VerantwortungsträgerInnen keine Fragen dazu stellen, die zu einer Weiterentwicklung führen. Funktioniert das dauerhaft bzw. langfristig - nope. Irgendwann kommt es zum vermehrten Auftreten von Symptomen die auch immer schmerzvoller werden. Immer wieder gibt es die Chance sich Fragen zu stellen die eine Veränderung herbei führen. Es werden hoffentlich die passenden Fragen sein.


#leadership #kollegialesführen #führung #skills #leadershipskills #workleadbalance #systemischesführen #führungmussführen #osm #opensystemmodel #csr #sustinability #resilienz #empowerment