CHANGE PROZESSE & REAKTIONEN SYSTEMISCH BETRACHTET

Aktualisiert: 10. Feb.


SO GEHT`S NICHT MEHR - CHANGE!

Nicht erst seit der Pandemie, in der viele Menschen aus allen Kontexten zur Haltung kamen: "... das hinterher nichts mehr so sein wird wie es mal gewesen ist..." , wird eine Veränderung der Gesellschaft erwartet, verlangt, gefordert und gewollt.



Viele Menschen wissen dabei wovon sie weg wollen, was gar nicht mehr geht und wie es sicher nicht mehr sein soll! Es ist also vollkommen klar, dass der "Abschluss eines Modells" herbei geführt werden muss. "So kann es nicht mehr weiter gehen!" Das setzt eine Menge Energie frei und fördert die Motivation zur Veränderung. In Unternehmen werden spätestens zu diesem Zeitpunkt ( linke Seite der Graphik vor dem Abwärtstrend der Kurve ) Strategien entwickelt die den Changeprozess einleiten, und weiterführen sollen.


WOHIN? - eins

Changeprozesse haben vielerorts die Eigenheit mit Zieldefinitionen und Definierten Nichtzielen ausgestattet zu sein, ein Fakt der sehr hilfreich ist um weiterzukommen. Speziell dann wenn man sich die Verbindung zwischen "Altem" und "Neuen" als eine gerade vorstellt die beide Bereiche miteinander auf kürzestem Wege verbinden. Das dies nur der Wunsch ist und nicht die Realität, wissen bereits Generationen von Führungskräften. Die schematische Grafik zeigt den prinzipiellen Verlauf deutlich an. Vielfach wird die Kurve als "Tal der Tränen" bezeichnet, manchmal ist es auch genau so! Denn es kommt in diesem Tal zu ganz bestimmten Verhaltensmustern, die im Folgenden beschrieben werden. Weiter unten dann noch ein zwei essentielle Faktoren (WOHIN - zwei?) die hilfreich sind, ja eigentlich eine Bedingung sind für erfolgreiches Führen durch solch einen Prozess. Aber erst Mal zu den Reaktionsmustern:


ACTIO SEQUITOR REACTIONEM

Auf eine Aktion erfolgt eine Reaktion, und manchmal ist diese dem 3. Newston´schen Axiom folgend, und manchmal gehen Reaktionen ganz eigene Wege. Immer jedoch kann Führung die Möglichkeiten von Reaktionen, in deren Art und Intensität, positiv beeinflussen. Nicht immer sind Reaktionen vermeidbar, und nicht immer wird es dem Leadership gelingen alle Beteiligten von Beginn in gleicher Intensität und Begeisterung mit ins Boot zu holen, jedoch mit der Kenntnis von Reaktionsmustern, ist damit leichter umzugehen. Proaktivität kann hier, mit Maß und Ziel ausgeführt, einen entscheidenden Impuls zur Veränderungsqualität und letztendlich auch zur Geschwindigkeit beitragen. Mit Qualität ist auch gemeint, dass die Anzahl der "Prozessleichen" reduziert wird, also die Menge der Menschen die zwar noch mit dabei sind, aber eigentlich "mit dem Ganzen" abgeschlossen haben. Die enorme Kapazität und die nicht gelebten Unternehmenspotenziale, können nur schwer in Zahlen ausgedrückt werden. Nicht auszudenken wo wir schon wären, wenn hier mit dem entstehen von Konflikten und sog. Präsentierproblemen anders umgegangen würde. Das ist wieder eine Geschichte für sich, darum soll es hier nicht gehen.

Es geht hier um die prinzipielle Betrachtung von "Change", das beinhaltet neben "Positvem", auch schwierigste Phasen, wie Massenkündigungen, Zusammenlegungen, Standortaufgaben, usw. Die Reaktionsmuster sind die gleichen, egal ob schwierigst oder zum Guten hin. Mancherorts löst dies Verwunderung aus, weil positive Veränderungen doch für alle ( oder zumindest die Mehrheit ) gut sein sollten. Was sehr oft vergessen wird, ist das es sich auch um ein Verlassen von Gewohntem und den darin geborgenen Verhaltensmustern handelt. Muster die wir alle dringend brauchen, um Gehirnmasse frei zu haben zur Problembewältigung und für Lösungsprozesse.


UNBEWUSSTE REAKTIONS-STRATEGIEN


Sorge / Angst

Angst kommt dann auf, wenn ein Mensch durch die Veränderungen jemanden oder etwas verliert, an den oder das er sich emotional gebunden hatte.


Beispiele für typisches Verhalten:

• sie identifizieren sich stark mit Kollegen, Aufgaben, Örtlichkeiten etc.

• sie schauen gerne in die Vergangenheit zurück, zu Positivem


Was man beobachten kann:

• sie reden über die Vergangenheit ,

• sie tagträumen,

• sie machen im Grunde den alten Job weiter,

• sie treffen sich mit den alten Arbeitskollegen zu Mittag oder nach Feierabend,

• sie wehren sich gegen neue Vorschriften, Aufgaben, Vorgesetzte.


Typische Aussagen:

• „In meinem früheren Job war ich der Experte. Nun fange ich von vorne an."

• „Ich war der Experte. Jetzt bin ich ein Anfänger."

• „Das ist unfair."

• „Mich hat keiner gefragt."

• „Das klappt nicht."

• „Ich habe Ihnen das ja vorausgesagt."

• „Beschuldigen Sie mich nicht, wenn das nicht funktioniert."

• „ich wasche meine Hände in Unschuld."

• „Es ist doch alles so gut gelaufen. Warum jetzt ändern?"

• „Ich habe normalerweise...“


Anstatt sich mit der Zukunft und der Gegenwart zu arrangieren, anstatt zu versuchen, das Neue produktiv zu verwenden, verwenden sie ihre Energie mit Gedanken und Diskussionen über die Vergangenheit. Sie wollen das Neue nicht akzeptieren und sich zu Eigen machen.


Ärger

Wer sich ärgert und wütend ist, hat verstanden, dass nun etwas vorüber ist.

Beispiele für typisches Verhalten:


• bei überraschenden Veränderungen sammelt sich Ärger / Wut an,

• über kurz oder lang werden sie den Ärger / die Wut verarbeitet und herausgelassen haben - aber dazu brauchen sie Zeit und Energie, die sie für

ihre normalen Aufgaben nicht mehr haben; und sie bringen dadurch andere

Mitarbeiter durcheinander, halten auch die von der Arbeit ab,

• sie sehen sich als Opfer,

• wenn der Ärger einmal raus ist, erkennt man häufig die anderen Verhaltens-

weisen (Angst/Sorge, Rückzug, Konfusion),

• mit dem Ärger / der Wut decken sie oft ganz andere Probleme vor sich selbst

und den anderen ab,

• sie suchen sich Kollegen, mit denen sie gemeinsam schimpfen können.


Was man beobachten kann:

• sie reden laut und in höherer Stimmlage,

• sie hören auf zu reden, schlucken in sich hinein,

• sie sabotieren,

• sie verlassen den Raum,

• sie brechen das Meeting ab,

• sie zeigen Selbstmitleid,

• sie versuchen, andere auf ihre Seite zu ziehen.


Typische Aussagen:

• „Das funktioniert nie."

• „Ich muss hier raus."

• „Ich kann einfach nicht glauben, dass...“

• „Die werden das noch bedauern."


Verärgerte, wütende Menschen sammeln zunächst "eine Menge Wut (Dampf) im Bauch" an. Sie versuchen, ihren Ärger zu kontrollieren, drin zu behalten. Man ist nicht wütend! D.h. sie sind eine ganze Zeitlang bockig und sie reden nicht. Nach einiger Zeit bricht es dann aus ihnen heraus. "Wenn der Dampf dann einmal abgelassen ist", kann man wieder normal" mit ihnen reden und arbeiten. Es wäre extrem verkehrt, wenn man sie daran hindert, ihren Ärger herauszulassen: „Sei nicht kindisch!" oder „Vogel friss oder stirb!" oder „Du musst Dich damit abfinden, basta!" Auf diese Weise wird die Blockade nur noch stärker. Persönliche Probleme und Obstruktionen werden provoziert.


Rückzug

Mitarbeiter, die sich zurückziehen, sind resigniert und perspektivenlos

(innere Kündigung).


Beispiele für typisches Verhalten:

• innere Kündigung / Dienst nach Vorschrift,

• sie sitzen ihre Zeit ab, sparen aber ihre Energie und ihre Motivation eher für

ihre privaten Hobbies,

• meistens sind sie ruhig und fallen nicht auf,

• oft können sie aber auch durch ihre Passivität aggressiv wirken,

gerade weil sie sich nicht engagieren,

• sie vermeiden es über die Veränderung und das Neue zu sprechen,

sie lenken vom Thema ab,

• ihr Rückzug ist oft nur Symptom für weitere, tiefer liegende Probleme.


Was man beobachten kann:

• sie sind schwer aufzufinden, wenn man sie sucht/braucht

• sie erledigen nur das Notwendige (Routine),

• Schulterhochziehen: "Ich weiß von nichts!",

• sie fragen nicht (mehr),

• sie beschaffen sich keine Informationen (mehr),

• sie diskutieren auch kaum mit den anderen.


Typische Aussagen:

• „Kein Problem."

• „Das geht mich nichts an."

• „Alles, was Sie sagen."

• „Das ist keine große Affäre."

• „Das geht irgendwann vorüber."

• „Das ist schon okay."

• „Was gibt's sonst noch?"

• „Das lässt mich kalt."

• „So was passiert bei uns alle 4 oder 5 Jahre."


Mitarbeiter auf dem Rückzug verwenden ihre Energie darauf, sich von allem und allen abzukapseln. Sie wollen sich nicht in irgendetwas verwickeln lassen, um sich weitere Enttäuschungen und Rückschläge zu ersparen.



Konfusion

Desorientierte/konfuse Mitarbeiter haben durch die Veränderung das Gefühl dafür verloren, wo sie hingehören und wofür sie arbeiten.


Beispiele für typisches Verhalten:

• sie brauchen und sind dankbar für Information, je mehr, um so besser,

• sie können nichts erledigen, bevor die Fragen nicht beantwortet sind,

• sie haben kein Gefühl mehr dafür, wo sie hingehören,

• sie sind konfus, sie kennen die Zielrichtung des Unternehmens nicht (mehr),

• sie fühlen sich verloren und allein gelassen.


Was man beobachten kann:

• sie stellen Fragen, Fragen, Fragen,

• sie machen sehr oft die falschen Dinge, die aber richtig,

• sie schicken auch die Kollegen, um Fragen zu stellen,

• sie geraten leicht in Panik,

• sie legen sehr viel Wert auf kleine Details,

• sie kennen die Prioritäten nicht, können also nicht (mehr) planen,

• die Fragen müssen beantwortet sein, bevor sie die Arbeit wieder aufnehmen.


Typische Aussagen:

• „So, was muss ich als nächstes tun?"

• „Jetzt muss ich wieder ganz von vorne anfangen?"

• „Was muss ich sonst noch alles lernen?"

• „Wie soll das hier alles ablaufen?"

• „Womit soll ich anfangen?"


Sie arbeiten meistens viel und hart, leider aber oft das Verkehrte. Sie verschwenden also ihre Energie. Anscheinend ist es für sie besser, irgend etwas zu tun: „Wenn ich viel anfange, werde ich schon irgend etwas erreichen."



Mögliche Verhaltensmuster bei Veränderungen

Häufig münden Sorge/Angst, Ärger, Rückzug und Konfusion in folgende Verhaltensformen:


• passive Resignation

(man kann das Ereignis ja doch nicht abwenden)


• adaptive Reaktionen

(rechtzeitig darauf einstellen, das beste daraus machen, ...)


• passive Verweigerung

(auf stur schalten, dumm stellen, Dienst nach Vorschrift)


• aktive Verweigerung

(auf verbriefte Rechte berufen, ausweichen)


• aktive Gegenhaltung

(man mobilisiert Interessengruppen, plant Gegenstrategien, versucht Einfluss auszuüben)


WOHIN? - zwei


Wie oben bereits erwähnt, werden fleißig und nach allen Regeln der Kunst Ziele definiert und vereinbart.

Was selten vorkommt, ist das Vorhandensein einer echten Vision. Ein großes Bild dessen wenn "ES" erreicht ist, was ES auch immer ist. Wir brauchen ein Bild davon wie es aussieht, es sich anhört und es sich anfühlt, wenn ES erreicht sein wird.

Es geht also um das Ende der Kurve auf der rechten Seite - um eine Zukunftsvision, schön, groß, bunt und lebendig.


Die Visionskraft, also die Energie die freigesetzt wird wenn man sich das Ergebnis aller Bemühungen in der Umsetzung des "neuen Modells" vorstellt, wird nur allzu oft unterschätzt und deshalb auch oftmals vernachlässigt. Ist diese jedoch vorhanden, haben alle etwas worauf sie sich im Laufe von Schwierigkeiten beziehen können. Das hilft, richtet den Fokus nach vorne, macht Vieles leichter und auch leichter aushaltbar.


LEITBILD

Einer der wichtigsten Faktoren um all das oben beschriebene in eine effektive und effiziente Umsetzung zu bringen, ist ein lebendiges und dynamisches Leitbild, das von allen Beteiligten (top down) gekannt und gelebt wird. Visionen sind fixe Größen im Rahmen eines Leitbildes und es gibt unterschiedliche Arten von Visionen, fehlen diese dann fehlt Entscheidendes.



#leadership #change #changemanagement #vision #leitbild #werte #wertvollführen #führen #führungmussführen #csr #sustainability #reislienz #empowerment #lead #führung #führungmussführen #mission